俱樂部創始成員（按姓氏拼音排序）

范現國 今麥郎創始人

費良慧 費大廚創始人

蔣建琪 香飄飄創始人

劉福平 衛龍創始人

南順芝 大角鹿創始人

阮積祥 杰克股份創始人

魏立華 君樂寶創始人

王鳳英 小鵬汽車總裁

張凱 久盛董事長

張云 里斯咨詢全球CEO、中國區主席

里斯品類創新企業家俱樂部這一平臺，旨在匯集各行業中優秀的品類創新踐行者，深入探討品類創新的機會，突破品類創新實踐中的瓶頸。一群在品類創新中志同道合的企業家結伴前行，獲得更多外部視角，找到解決問題的新思路。借助品類創新的力量，實現企業持續增長。俱樂部準入機制采取創始成員推薦和審核制，定期為一季度一次活動。

以下為本次活動張云分享內容節選《顛覆老格局，實現持續增長》

在新的變革下，每個行業都有太多的機會。而我們身處行業中，每天都在閱讀無數信息、雜音和噪音、無數產品之中，找不到機會了。我們總認為該有的機會都有了，且同質化嚴重。實際上，我們應回到消費者的認知，化繁為簡。

這就回到了品類創新的方法論上，我們認為，顛覆老格局，實現持續增長，有巨大的前景。

強大對手強勢背后的弱勢

強大的對手是強勢的。在如今的變局中，那些之前我們很難顛覆的領先品牌，在原有品類中去競爭是不會有機會的。而在新格局中，很多機會是屬于我們的。沒有新能源革命，中國汽車（傳統燃油車）別想賣到四十幾萬且賣到一萬輛。

利用認知規律，老品牌的認知越強大，新品類的認知包袱越重。在汽車行業中原來的領導者優勢在于其認知強烈，根深蒂固。比如奔馳、寶馬、奧迪這些品牌，你想撼動他們在用戶心智的地位是很難的。所以，我們需要在新的賽道中才能超過他們。

同時，老品類的認知也越來越強大，比如可樂、紅牛等。大家對可樂的認知慢慢變成高糖度的飲料，紅牛則是能量飲料。當然紅牛能量飲料，也是帶糖的能量飲料。

因此，原有的品牌認知越強大，未來在新品類中越難做。

另外，企業越大，越難實踐品類創新。

案例一：蒙牛

蒙牛旗下有純牛奶、早餐奶、純牛奶粉、鮮酸奶、奶酪棒等。但凡它做出一個新品類，也都叫蒙牛。但是前面的這些產品并不能代表新的品類。沒有人質疑伊利對乳品行業的研究能力，但他們不懂怎么研究新品類，把握新品類的能力更欠缺。因此，企業越大，越難實踐品類創新。

案例二：東鵬和康師傅

東鵬特飲是百億的企業，不算特別大。但是它賣啥都是東鵬，旗下有東鵬特飲、0糖特飲、補水啦、東鵬大咖搖搖拿鐵等就變成一個包袱了。因此，這對其他企業是個機會。

與此同時，大部分老企業在忙著救老品牌。比如新能源汽車出來了，寶馬的做法是出寶馬的電動車。還有大部分的老企業在忙于推出新產品。比如康師傅的系列無糖茶，烏龍茗茶、烏龍茶、純萃零糖茉莉花茶……都出來了，但消費者心智中提起無糖茶會想起康師傅嗎？回歸用戶心智，這完全沒有機會，康師傅的無糖茶只能靠其渠道賣。

所以，大部分傳統企業和老品牌推新產品都會遇到這種情況，我們要立足于這個現狀，把握強大對手強勢中的弱勢。

實踐展望：用革命性的技術定義革命性的品類

我認為，全球企業迎來了有史以來最大的品類創新機會。100多年前，最大的一次改朝換代的機會是從汽車開始的，這是顛覆性的品類創新。沒有能源革命，很難想象中國的燃油車怎么顛覆BBA。

在新賽道中，以前的優勢都變成劣勢了，各行業會因為技術帶來一系列的革命，我們必須要敏銳的和該時代的變量趨勢結合起來。

AI時代來臨，將批量誕生AI新品類。企業往往是敏感到定義技術產品，但沒有敏感到定義新品類，企業通常會在產品上加入AI的概念，但并沒定義品類，這是非常重要的區別，你究竟是一個品類還是一個產品？

比如手機，從鍵盤機到智能手機，現在新的品類就是AI手機。但這一定是新品牌來定義的，最大的機會就在定義這個新品類，然后用新品牌占據它。而不是還是在原來的產品中進化到AI手機，這并不是一個全新的品類。

就好比三星，現在有自動翻譯AI系統，完全顛覆蘋果的格局。從企業內部看，企業是對技術和產品非常敏感的，但不知道怎么去定義新品類。三星的脈絡很清晰，看到了產品和技術，但他們不會將其放到新品類和戰略中去。

再比如汽車，從傳統汽車到智能汽車，再到自動駕駛的AI汽車。智能汽車是個泛化的概念，AI帶領的整個變革是革命性的將來，且整個社會的技術熱點就是AI，這一定是引領全球未來十幾年，乃至幾十年的大主線。

因此，結合新趨勢，定義新品類是最大的進步，則可以形成各行業的巔峰。企業方一定要把革命性的技術用在革命性的品類中，將其結合才會有新的顛覆性。

在健康趨勢下，將批量誕生健康新飲品品類。比如之前的日本茶主打無糖茶，現在中國主打無糖茶；而現在日本則往功能性飲品轉向，比如減少體內脂肪。

現如今大家都三高，喝茶就得兩高兩低，即低糖、低脂肪、高纖維、高蛋白。很多人一健身就得吃雞蛋，那其對蛋白質的關注度就較高。

以前牛奶市場往下走，經過疫情和蛋白質提升免疫力的教育后，牛奶又再次增長，轉向零乳糖、零膽固醇、零脂肪方向。

但單獨推一個產品是無意義的，市場上都有，且不容易定義清楚品類。所以，必須針對大方向進行變動。比如針對早餐場景的高蛋白植物蛋白奶，我認為這絕對是個大機會。

但植物蛋白不是燕麥，燕麥奶的蛋白質不高，必須3個點以上，最好到4到5個點。娃哈哈做的營養快線若當時能將植物蛋白直接加上去，就能勝利。

我曾看到一推文，寫的是“70萬人研究：多吃植物蛋白可降低心臟病風險，醫生：這樣吃最好?！睆倪@篇文章我看到背后的兩個事項：

其一是機會，即企業從動物蛋白發展為植物蛋白，早餐的時候喝點高蛋白的奶，這會有巨大的機會。因此，我們要把握住機會，首先改變產品。燕麥奶最大的問題在于其蛋白質含量低，無法替代牛奶和其他競爭推廣品類。

其二是疑問，是否有企業在推植物蛋白食品或飲料嗎？他正在做品類教育。

作為全球第一大飲料的可樂，也在往下走。因為消費者對高糖的認知，迫使可樂處于該狀態。無糖的可樂不好喝，高糖的可樂熱量高，這兩個品類都在往下走，沒有增長。

這就變成了究竟什么樣的產品會讓人喝的又爽又低熱量？其實，真正顛覆可樂的，不是氣泡水，不是像元氣森林那種0蔗糖、0熱量、它的口感不夠豐厚。

可樂中有二十多種香料，比如香菜、肉桂等。用戶喝了它會上癮，喝多了也不會膩。所以，它必須是豐富的口感，讓人上癮的東西，比如紅酒。我猜測，大部分研究酒的食品工業研發專家都研究不出消費需求。

而調可樂的是藥劑師，用的是餐飲思維。之所以在可樂中加入香菜、精油，是因為食品工業飲料的研究人員是絕對不會用這類調料的。這就相當于產品把當時人們最喜歡的那些口味的香料都放進去了。只是，現在不用這種方式了。

所以，回溯原點是很重要的，可樂是如何誕生的，以及運用什么商業思維，是我們需要思考的?？蓸肥侨虻谝粋€軟包裝的飲料，其次還得有氣泡，否則他肯定不叫可樂。顛覆可樂的肯定不叫可樂，而是另一個東西。

如今，全球性“中國”新品類也誕生了。通過研究發現，幾乎沒有一個中國的食品飲料品牌進入到歐美的主流渠道。

比如熊貓快餐，就不是中國主流的，它的筷子都是帶著叉子的。其實，他賣的是陳皮雞（按照歐美人的口味研發而出），這才是最重要的。

若你真正要去占據歐美人市場，就必須要研究該市場中消費者的口味需求，設計針對性的產品。

現在，中國大部分企業都在將國內的產品拿到海外去售賣，有些全球性的品類是可以的，比如手機、汽車等。但食品和飲料類的，就完全不同。

在美國銷量最高的就是意大利面。意面在新趨勢下，是巨大的商業創新機會，如今的創新機會就是高纖維、低熱量的面食。

200多億的君樂寶，應該如何依托品類創新顛覆伊利、蒙牛的二元格局？我認為君樂寶已經找到了路徑：

其一，已占有兩個第一，簡醇通過零蔗糖酸奶的品類創新，已經成為低溫酸奶的第一，悅鮮活鮮牛奶成為高端鮮奶的第一。

其二，在主航道上其有兩個重要對手，企業再出兩個產品將其顛覆也成為第一，那么君樂寶更會往上走一步。這也就是下一個核心課題——顛覆主航道。

以前我們會從小品類做起，再顛覆主航道。若顛覆不了，則可以收購。如今，收購較難且你做不了，這核心就在于品類創新的顛覆。

小結

從實踐來看，一次成功的品類創新造就一個企業，兩次成功的品類創新造就一個卓越的企業，三次以上的品類創新造就一個偉大的企業。

三次以上，就說明品類創新的方法是可以復制的，這就是企業生生不息的根本和基礎。

企業家亦是如此。若你開創了一個大品類，那你是個成功的企業家。若你開創了兩個大品類，你就是卓越的企業家。若你開創了三個及其以上的大品類，你是個偉大的企業家。

回到根本上講，我們無論是企業還是企業家，品類創新都是我們的核心方法，也是我們的目標。